Egy rosszul sikerült átszervezés 1. rész - Fodor Tamás vezetési tanácsadó

Fodor Tamás
vezetési tanácsadó

Kis- és középvállalatok fejlesztését segítem!


Tartalomhoz ugrás

Főmenü:

Egy rosszul sikerült átszervezés 1. rész

Szituáció

Egy multinacionális vállalat magyrországi cégének vezetője 5 évvel ezelőtt egy szervezetfejlesztési programot indított, melynek eredményeként egy jó csapatot és hatékony működést ért el.
Három évvel ezelőtt a központ átszervezést végzett, melynek lényege, hogy a funkciókat nemzetközi területenként szervezték, az országos funkció menedzser a területi funkcióvezető közvetlen beosztottja, közvetlenül neki számol be. Azon kívül, hogy az átszervezésnek a az országos menedzsmenten belül vesztesei is voltak, a magyarországi szervezet az átszervezést rosszul értelmezte, melynek következtében a hazai szervezetet, a szervezetfejlesztés eredményeit nem vették figyelembe az új szervezet kialakításánál, melynek következtében nem egy igazi mátrix szervezet, hanem egy silo szervezet jött létre. (A silo szervezetben az egyes funkciók, divíziók saját céljaik,  célrendszereik, érdekeik mentén működnek és hiányzik az összhang, az  együttműködés.) Ehhez nagy mértékben hozzájárult az, hogy a magyarországi ügyvezetőr is a vesztesek közé került. Formálisan, a cégjog szerint ugyan ő a magyarországi ügyvezető, az új szervezetben azonban csak az értékesítésért volt felelős.
Ez őt személyesen is nagyon bántotta, és úgy tűnik, hogy annak ellenére, hogy közvetlen munkatársai körében elismert és informális hatalommal rendelkezik, a szervezetfejlesztésben elért eredményinek fenntartását, továbbfejlesztését, közvetlen munkatársai és ennek következtében a funkcionális területek tevékenységének összehangolását nem tartotta kiemelt feladatának illetve talán elhanyagolta. Az átszervezés óta eltelt idő alatt  a cégnél nagyon rossz hangulat alakult ki, amit a  fluktuáció rendkívül magas szintje is bizonyít. Az SAP bevezetésének sikertelensége a funkcionális szervezetek közötti együttműködés hiányára is visszavezethető. Az ügyvezető és a HR menedzser felismerve a helyzet tarthatatlanságát, egy kultúra váltási projektet kivántak elindítani, melynek első lépéseként egy coaching programit indítottak a  menedzsment team (az igazgatóság) tagjainak. A coaching célja:

  • a coachee tisztázza a viszonyát a jelenlegi vállalalti/szervezeti helyzethez,
  • kristályosodjon ki benne, hogy készen áll-e a silók közötti/feletti, ország szintű szorosabb együttműködésre.

Az egyik coachee - nevezzük Karcsinak - akinek a coacha én voltam, 9 éve ment a céghez.
Karcsi regionális  supply chain menedzser. Főnöke Barcelonában van. Saját kezdeményezésre nem rég került ebbe a pozicióba. Korábban  regionális termelési igazgató volt, fél Európában hozzá tartoztak a gyárak. Jelenlegi poziciója oldallépésnek tűnik, választását ő tudatos, a szakmai tudását szélesítendő lépésnek tekinti. A termelés vezetésére régi munkatársát javasolta. Karcsi az előbb említett coaching célokon kívül azt is várta, hogy tisztázza a kultúraváltás lényegét, mibenlétét.

Karcsi viszonya a szituációhoz

Karcsit bántja a helyzet. Saját magát és a többi board tagot is felelősnek tartja a kialakult rossz hangulatért. Az átszervezést követően csak a silo célok megvalósításán dolgozott, nem érezte a szükségét a funkciók közötti együttműködésnek, a többi funkció is csak a saját részével foglalkozik. Nincsenek közös megbeszélések, amelyek tisztáznák a kapcsolodó területek problémáit. Ezért a folyamatok hatékonysága alacsony, sok az utólagos egyeztetés.
Elkötelezett a változás mellett. Vannak személyes hosszu távú tervei, víziói (ügyvezető igazgató, tanácsadó, oktató), de jelenleg nem kíván munkahelyet váltani.
Véleménye szerint rajta kívül az ügyvezető, a HR igazgató és a jelenlegi termelési igazgató elkötelezett a változás mellett. Az IT menedzser kora miatt nam valószínű, hogy el akar menni, valószinű a változásokat nem fogja akadályozni. A vállalati jogász, mint egyszemélyes, külsős munkatárs nincs lényeges hatással a változásra. Bizonytalanságot a pénzügyi igazgató  okozhat. Ő a szervezeti változás vesztesei közé tartozik. Lehet, hogy a távozást választja.      

A kultúraváltás fő elemei

Karcsi három területet jelölt meg, mint a kultúraváltás fő elemei:
  • a funkcionális területek kulcs folyamatok menti kapcsolódása,
  • a felelősség vállalás és
  • az" egy vállalat vagyunk" érzés és szemlélet.

Ön mit tenne a változások érdekében?


Telefon: 06 30 5005729
Mail: tfodor@upcmail.hu
Vissza a tartalomhoz | Vissza a főmenühöz